企業への信頼や評判が企業価値を左右する時代。広報に求められる役割は、情報発信だけにとどまらず、企業コミュニケーション全体をつなぐことへと広がっている。広報部を「企業成長を牽引するキードライバー」へ。オズマピーアールが実践する、広報起点型統合コミュニケーションとは。

企業のレピュテーションを高めたい。発信を強化したい――。経営から広報部への期待が高まる一方、広報担当者を取り巻く環境は大きく変化している。オズマピーアールで統合コミュニケーション戦略部の立ち上げを担い、PRから広告までを横断した支援に取り組む登坂泰斗氏は、企業の広報担当者と向き合う中で、社内での立ち位置そのものに課題を感じるケースが多いと話す。

経営から「会社の評判を高めてほしい」と求められても、そのための道筋が共有されていなければ、「SNSを始める」「CMを打つ」と、施策そのものが目的になりやすい。さらに、経営、人事、各事業部門がそれぞれ異なるメッセージを持ち、「会社として何を語るのか」を整理すること自体が難しくなっている企業や、M&Aや組織再編が進む中で、これまでと企業体制が大きく変化するケースもあり、新たに統一したメッセージを作ることを迫られている企業も増えている。

企業の事業領域が広がり、ステークホルダーも多様化する中で、情報量を増やすだけでは、一貫した企業像を示すことはできない。広報には、自社が何を社会に伝えるべきかを整理し、社内外をつなぐ役割が求められる。

そこで同社が提唱するのが、社会やステークホルダーとの関係を捉える広報の視点から、コミュニケーション全体を設計、実装する「広報起点型統合コミュニケーション」だ。同社では、企業価値の基盤となる「信用資本」の形成を広報部の重要な役割と位置づける。

企業への信頼や評判といったレピュテーションを育みながら、広報、広告、採用、IR、インターナルコミュニケーションなどの活動を横断的につなぎ、企業としての一貫した姿勢を社会に伝えることで、信用資本の形成と持続的な企業価値向上を目指している。

「3つの声」を聴く

広報起点型統合コミュニケーションではまず、競合企業などを捉える「他社の声」、経営層や社内各部門へのヒアリングから得る「自社の声」、メディアや生活者などから得る「社会の声」という3つの声を聴く。

他社との違いや自社の強み、社会から求められている役割を照らし合わせながら、企業が社会の中で果たす役割や、目指すレピュテーションを整理する。その内容を、社会から企業がどのように語られたいかを具体化した「レピュテーションシート」にまとめ、広報戦略やメディアプランニングを設計。さらに、コピーやステートメントなどの表現へと落とし込み、社内浸透と社外発信へつなげていく。

社内を巻き込む「合意形成」

重要なのは、広報部だけで進めないことだ。企業によっては、経営層と担当者の間で認識に差があることもあれば、意思決定のプロセス自体が整理されていないこともある。登坂氏は「重要なのは、手法を先に当てはめるのではなく、その会社の状況や社内の熱量を見極めること」と話す。調査やヒアリングをもとに共通認識をつくり、承認プロセスまで設計することが重要になる。

登坂氏は「これまでPR会社として、企業、生活者、メディアなど多様なステークホルダーをつなぐ役割を担ってきました。統合コミュニケーションにおいても、その経験を活かしながら、社内外の合意形成を支援しています」と話す。

「3つの声」をもとに方向性を整理した段階で、社内への上申や必要な承認を得るプロセスも組み込む。華やかな発信施策だけでなく、その手前にある社内の合意形成まで設計することが、広報起点で全社を巻き込む土台になる。

広報起点だから実装できる

広報起点型統合コミュニケーションでは、PRや広告を個別の施策として捉えるのではなく、情報がどのように広がり、どのようなレピュテーションにつながるのかを見据えながらコミュニケーションを設計している。報道やSNSでの話題化など、アーンドメディアを含む情報流通全体を視野に入れながら、企業と社会との接点を構想することが特徴だ。

登坂氏は「我々の戦略はあくまで広報起点です。社会やメディアからどう受け止められるかという視点は、CMや広告などのペイドメディア施策でも一貫しています」と話す。

ペイドメディアは認知を広げ、アーンドメディアは理解や共感・評判の形成を促す。だからこそ、両者を分けて考えるのではなく、アーンドメディアを起点にペイドメディアを組み合わせながら、認知だけではなく理解や共感・評判の形成まで見据えることが重要になる。

また、広報起点型統合コミュニケーションは方向性を整理するだけで終わらない。レピュテーションシートで定めた価値やメッセージを、コピーやステートメント、コンテンツ、PR施策、広告表現へと展開しながら実際のコミュニケーションへ落とし込んでいく。

そのためには、支援する側にも企業そのものへの深い理解が求められる。実際には、戦略を描くだけではコミュニケーションは動かない。広報担当者は日々の業務を抱えながら、新たな取り組みの推進や社内調整も担っている。そのため、戦略の方向性が定まっても、体制が整っていなければ実行までたどり着けないケースは少なくない。

登坂氏は「広報部の日々の業務や課題がわからなければ、広報起点は成立しないと思います。PR会社だからこそ、広報部と同じ目線で、ときには担当者の方々と一緒に悩み、ともに考えることができる。その理解を土台に、クリエイティブやイベント、メディアプランニングまでをワンチームでつなぎ、実装まで伴走できることが私たちの強みです」と話す。

そのため同社では、PRコンサルタントをフロントに置きながら、統合ディレクターを軸に各領域のプロデューサーを束ねるワンチーム体制を構築。広報を起点に戦略と実装をつなぎ、一気通貫で伴走する体制を整えている。

社内から応援される広報部へ

こうした取り組みを重ねることで、広報部に情報や相談が集まり、他部門との接点も増えていく。実際、支援先からは「社内の雰囲気が変わった」「広報部に声がかかる機会が増えた」といった声も聞かれるという。

広報起点型統合コミュニケーションは、広報部がすべてを担うことを目指すものではない。経営や人事、事業部門と共通認識を持ちながら進めることで、社内調整や意思決定にかかるコミュニケーションコストを減らし、組織全体の連携を促していく。

広報部は決まったことを発信するだけの組織ではなく、社内外の声をつなぎ、企業としての意思を整理し、社会へ届けるハブとなる存在だ。そうした役割が社内で認識されることで、組織を前に進める存在として信頼され、企業の「キードライバー」として社内から応援される組織へと変わっていく。それこそが、広報起点型統合コミュニケーションが目指す姿だ。

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